A hotelaria começa a ampliar o Revenue Management para além da venda de quartos. A abordagem, chamada de Total Revenue Management, reúne demanda, capacidade, preços, custos, margens e diferentes centros de receita em uma mesma estratégia de rentabilidade.
No Brasil, esse modelo ainda está em desenvolvimento. Empresas do setor já aplicam seus princípios em hospedagem, alimentação e bebidas, eventos, lazer, spa, estacionamento, experiências e outros serviços. A proposta é avaliar o resultado total gerado por cada hóspede, e não apenas a ocupação ou a diária média.
Da hospedagem à operação completa
Na Atlantica Hospitality International, a estratégia passou a incluir receitas adicionais, custos e margem operacional. Tatiane Barbosa, diretora de RM, Distribuição, Reservas e Planejamento Comercial, afirma que o RevPAR deixou de ser o único indicador central. A empresa também acompanha TRevPAR, ligado ao gasto total do hóspede na propriedade, e GOPPAR, que considera o lucro operacional bruto por quarto.
A companhia combina hospedagem, salas e A&B em negociações de grupos e trabalha com ofertas em diferentes etapas da jornada. Antes da chegada, entram opções como early check-in, transfers e passeios. No check-in, aparecem categorias superiores de apartamentos e estacionamento. Durante a estada, a estratégia estimula o consumo em A&B e spa.
A empresa usa Business Intelligence para cruzar a origem das reservas com o perfil de consumo dos segmentos, direcionar ofertas e acompanhar as receitas adicionais. Para Tatiane, o principal obstáculo está no alinhamento entre proprietários, marcas e áreas comerciais, evitando metas conflitantes.
Dados e novas fontes de receita
No Grupo Mabu, a integração envolve hospedagem, A&B, lazer, eventos e serviços adicionais. A análise considera parque aquático, diferentes regimes de pensão, locação de espaços, banquetes, coffee breaks e oportunidades de upselling. Informações sobre canal de compra, origem, hábitos, preferências e histórico são usadas pelo CRM para apoiar ações de upselling e cross-selling.
A companhia também reúne informações de diferentes áreas em dashboards, automação, IA (Inteligência Artificial) e análises preditivas. Em eventos, a avaliação inclui o valor total que um grupo pode gerar, o custo de oportunidade, a capacidade disponível e a sazonalidade.
No Louvre Hotels Group Brazil, Victor Ferreira afirma que redes internacionais estão mais avançadas, enquanto hotéis independentes ainda passam por uma fase inicial ou de transição. Entre os entraves estão limitações tecnológicas, sistemas pouco integrados e disponibilidade de informações. Além de TRevPAR e GOPPAR, ele destaca o RevPAG, voltado à receita gerada pelo hóspede.
Estratégias adaptadas a cada hotel
No grupo City&Sea, Hotel Arpoador e Ipanema Inn usam ferramentas e indicadores semelhantes, mas adotam decisões diferentes conforme o posicionamento e o perfil da demanda. O Arpoador trabalha com experiências, bem-estar e lazer, enquanto o Ipanema Inn atende hóspedes de lazer e corporativos.
A análise considera o consumo em A&B, experiências, bem-estar e outros serviços. No Arpoador, a oferta inclui arp bar, Maré Spa, aulas de yoga, piscina, sala wellness, sauna, bar no terraço, serviço de praia e bicicletas. No Ipanema Inn, o Quitéria, o serviço de praia, as bicicletas e o gym pass complementam a hospedagem.
O grupo acompanha ainda booking window, pickup, canal de distribuição, origem e nacionalidade dos hóspedes, segmento de mercado, duração da estada, histórico da demanda e calendário de eventos. A intenção é ampliar os canais diretos e reduzir custos de distribuição.
Integração entre departamentos
No Casa Grande Hotel Resort & Spa, no Guarujá (SP), Eventos, A&B e serviços adicionais já fazem parte da evolução da estratégia. A análise gastronômica considera preços de insumos, sazonalidade, tendências de mercado e previsão de ocupação futura. O resort também identifica possibilidades em itens de consumo nos apartamentos, alimentação e outras estruturas.
Na Casa Marambaia, a estratégia formal ainda está em construção, mas hospedagem, A&B, eventos, experiências e lazer já são avaliados de forma integrada. A decisão considera calendário, perfil da demanda, capacidade disponível e antecedência de compra.
O ponto comum entre as empresas é a necessidade de aproximar Comercial, Revenue, Marketing, Eventos, A&B, Operações e Financeiro. A tecnologia contribui para conectar dados e automatizar análises, mas a gestão integrada depende também de processos, responsabilidades definidas e metas compartilhadas. Assim, o Revenue Management passa a atuar como uma inteligência de gestão, relacionando a receita do quarto ao valor total da jornada do hóspede.
