SÃO PAULO — A expansão de uma empresa pode aumentar a complexidade entre setores, pressionar equipes e comprometer a qualidade das entregas quando a organização não se prepara para absorver mais volume. Para Esther Tippmann, diretora do Center for Entrepreneurial Growth and Scaling da Universidade de Galway, na Irlanda, a escalabilidade precisa ser construída antes que esses problemas apareçam.
A pesquisadora participou da 11ª edição do Fórum Anual das Médias Empresas, promovido pela Fundação Dom Cabral no início deste mês, em São Paulo. Com base em mais de uma década de pesquisas e no acompanhamento de empresas em expansão, ela apresentou um modelo sustentado por três áreas: recursos, modelo de negócio e organização.
Recursos e processos
Escalar significa ampliar o alcance, a produção ou o número de usuários sem elevar custos e esforços na mesma proporção. Já o crescimento pode exigir mais contratações, investimentos e trabalho para atender a uma demanda maior.
Entre os ativos com maior potencial de escala, Tippmann citou recursos digitais, bases de dados e inteligência artificial, cujo custo marginal para atender novos clientes é próximo de zero. A mão de obra direta, equipamentos industriais específicos e a atenção gerencial, por outro lado, têm limitações de capacidade.
Nas médias empresas tradicionais, a preparação passa pela padronização e pela codificação dos processos. A pesquisadora mencionou a Hoorcentrum Aerts, empresa belga de serviços e aparelhos auditivos. A companhia começou com uma loja e estruturou o crescimento ao padronizar seu portfólio, investir em sistemas de TI e treinar continuamente a equipe. Hoje, tem 43 lojas e mira o mercado internacional.
Modelo replicável
A recomendação é concentrar esforços em um nicho estreito e em necessidades universais dos clientes. Adaptações para cada região ou consumidor aumentam os custos e podem fragmentar a lógica central do negócio. Por isso, Tippmann defende a chamada inovação replicável: projetos que possam ser padronizados em diferentes mercados.
Ela também citou a Aerogen, empresa irlandesa de tecnologia de nebulização hospitalar. Em sua fase inicial, a companhia enfrentou restrições de capital e de capacidade de fabricação, mas captou financiamento para internalizar a produção e manter o controle sobre qualidade e escala. Atualmente, sua tecnologia patenteada atende mais de 30 milhões de pacientes no mundo, inclusive no Brasil.
“Quanto mais você se adapta, maior o risco de comprometer a lógica central do seu modelo de negócios”, explicou Tippmann.
Autonomia com limites
O terceiro eixo é a organização. À medida que a empresa aumenta de tamanho, cresce também a interdependência entre áreas. Em empresas familiares de médio porte, a pesquisadora considera especialmente importante equilibrar controle e delegação.
A proposta é dar autonomia às equipes e aos gerentes da linha de frente, mas dentro de limites definidos por processos padronizados, fluxos digitais, sistemas e indicadores claros. Essa estrutura permite decisões descentralizadas sem transformar a operação em desordem e ajuda a integrar novos profissionais.
Tippmann também recomenda antecipar os gargalos que podem surgir com uma expansão de cinco ou dez vezes, mesmo que isso aconteça em dois, três anos ou mais. Para ela, a escalabilidade é uma competência que precisa ser desenvolvida, e não uma consequência automática do crescimento.
“A escalabilidade é uma competência. Parece que muitas empresas encaram o crescimento em escalabilidade apenas como um resultado. Ela precisa ser vista como um ‘músculo’ a ser exercitado”, afirmou.
A pesquisadora ressaltou ainda que a capacidade de escalar não é exclusiva de startups de tecnologia. Empresas de qualquer setor e nível de maturidade podem desenvolver essa estrutura para ampliar suas operações com eficiência.
