A pandemia de Covid-19 foi o maior desafio enfrentado pela Haco Etiquetas, segundo Alberto Conrad Lowndes. Com fábricas paradas, recebíveis suspensos e uma folha de pagamento elevada, a empresa precisou manter as operações até superar o período. “Não sei como atravessar, mas vou atravessar”, lembra o executivo.
Fundada em 1928, em Blumenau (SC), por Johanna Conrad, a Haco adotou uma estrutura que separa a família da operação. A companhia tem conselho independente com dois membros externos, conselho de família para administrar os investimentos e apenas um herdeiro na gestão: o CEO.
A preparação de Lowndes para a sucessão incluiu experiências profissionais fora do grupo, especializações acadêmicas e nove anos de atuação na coordenação e no chão de fábrica. A empresa também conta com um núcleo de pesquisa e desenvolvimento, que ganhou força nos últimos seis anos.
Tecnologia para ampliar a produção
A Haco fabrica diariamente mais de 1 milhão de metros de etiquetas para vestuário, alcançando 6 bilhões de itens. Com cerca de 1,3 mil empregados, exporta para mais de 40 países e mantém fábricas em Massaranduba (SC), Eusébio (CE) e Covilhã (Portugal).
São 14 linhas de negócios, incluindo a mais recente, dedicada a produtos em poliuretano termoplástico (TPU). A empresa investe anualmente entre R$ 15 milhões e R$ 20 milhões na importação de máquinas da Suíça, Alemanha e Itália. Robótica e inteligência artificial estão sendo incorporadas à fabricação, em substituição à tecnologia dos cartões perfurados do sistema Jacquard.
A companhia cresce a uma taxa média de 15% ao ano e projeta avançar entre 18% e 20% em 2026. Para os próximos cinco anos, a meta é expandir 25% ao ano, apoiada nas etiquetas inteligentes de radiofrequência e em novas linhas de produtos.
Com apoio de uma consultoria, a Haco também está mudando o foco da produção para as necessidades do mercado e dos clientes. “A gente mudou a visão para ser mais inovadora e mais parceira do nosso cliente”, afirma Lowndes.
Sucessão como parte da estratégia
A governança também foi reorganizada na Minancora, empresa com 111 anos. A mudança começou em 1991, quando Lourdes Maria Gonçalves, bisneta do fundador, deixou a carreira de advogada para assumir o comando. A companhia estruturou departamentos, retirou parentes sem qualificação técnica da rotina operacional e criou um plano de sucessão.
A política de cargos passou a exigir formação especializada em áreas estratégicas, como finanças e desenvolvimento. A regra também vale para familiares interessados em ocupar posições na empresa. “Não vai ser sobrinho, nem tio, nem neto, a não ser que esse parente tenha capacitação”, diz Gonçalves.
Para Renato Bernhoeft, consultor e autor de “Empresas Brasileiras Centenárias”, conflitos familiares não resolvidos são a principal causa do desaparecimento de empresas familiares brasileiras. Ele defende a criação de um conselho de família para administrar disputas e questões relacionadas ao grupo.
Na Minancora, a renovação alcançou também o marketing e a distribuição. Em 2024, a empresa criou um ecossistema próprio de comércio eletrônico, passou a atuar em marketplaces e entrou nos canais virtuais de redes farmacêuticas. A estratégia inclui Instagram, Facebook, TikTok Shop e campanhas com influenciadores.
Segundo a consultoria Close-Up International, as vendas on-line cresceram oito vezes mais do que no varejo físico. A empresa mantém no portfólio a pomada criada pelo imigrante português Eduardo Augusto Gonçalves, cuja fórmula permanece praticamente inalterada, além de cremes para os pés e antissinais e sabonetes antiacne.
A Minancora combina estrutura própria e consultorias externas em pesquisa e desenvolvimento e projeta lançar uma nova molécula e dermocosméticos no ano que vem. Há cerca de dez anos, a fábrica de Joinville (SC), instalada em um terreno de 10 mil 2, passou a produzir cosméticos para terceiros, além das linhas próprias.
Diversificação na Aliança Metalúrgica
A Aliança Metalúrgica, que completará cem anos em 2027, também ampliou sua atuação ao longo do tempo. A empresa produz reguladores de gás e fechaduras convencionais, com 8 milhões e 3 milhões de unidades por ano, respectivamente, e começou a importar e revender fechaduras eletrônicas no ano passado.
Instalada em um parque fabril de 44 mil 2 no Jaçanã, zona norte de São Paulo, a companhia exporta para Uruguai, Bolívia, Paraguai e Colômbia. Tem 650 funcionários, uma rede de 200 representantes no país e faturou aproximadamente R$ 400 milhões em 2025, alta de 16% sobre o ano anterior. Para 2026, a expectativa é crescer acima de 10%.
Presidente da empresa, Daisy Lili é neta dos fundadores Max e Lili Lowenstein. A liderança se reporta ao conselho societário, comandado por João Luiz Walter Kehl Lowenstein. A companhia encerrou formalmente em 2021 uma recuperação judicial iniciada em 2018, depois de profissionalizar a gestão, contratar executivos de mercado e instituir um conselho consultivo.
A experiência dessas empresas está inserida em um grupo restrito. Dados da Receita Federal mostram que, entre os 28 milhões de CNPJs ativos no Brasil, apenas 275 têm registro de fundação anterior a 1926. A continuidade, nos casos analisados, combina mudanças no portfólio, pesquisa e desenvolvimento e mecanismos para organizar a sucessão.
