SÃO PAULO — Empresas médias, especialmente as familiares, precisam combinar governança madura, planejamento estratégico e alinhamento de valores antes de avançar em fusões e aquisições (M&A). A preparação deve envolver tanto a organização quanto os fundadores, que precisam definir seu papel, a posição acionária desejada e os planos para sucessão e legado.
Donato Ramos, CEO e sócio da Solum Capital, afirmou durante a 11ª edição do Fórum Anual de Médias Empresas, organizado pela Fundação Dom Cabral (FDC) no início de setembro, que a preparação da empresa não garante, sozinha, que a família esteja pronta para a operação. Para ele, a análise precisa considerar três frentes: a empresa, a família e o patrimônio.
Alinhamento antes da negociação
Na avaliação de Ramos, a governança familiar deve chegar alinhada à decisão de vender ou captar recursos. Esse planejamento busca reduzir a possibilidade de arrependimentos e desgastes emocionais depois da transação.
Adriano Amui, professor da FDC, destacou que a aproximação entre investidores e empresas pode ser prejudicada por percepções distorcidas. Segundo ele, o interesse financeiro não deve se sobrepor à avaliação cultural e operacional do negócio.
“Encantamento é perigo, porque você precisa de tempo, investigação, planejamento e suporte”, disse Amui. O professor também afirmou que decisões tomadas durante essa fase podem levar a escolhas erradas.
As operações não se restringem à venda total. Entre as possibilidades estão a entrada de um sócio minoritário para financiar o crescimento e transações majoritárias que reduzam o risco patrimonial dos fundadores.
Governança e sucessão
A estrutura de governança deve ser definida antes da operação, segundo Amui. Deixar o tema para depois da transação ou para um momento em que o modelo de negócios e o legado estejam ameaçados pode comprometer o futuro da empresa.
Uma questão central para investidores é a capacidade de a organização continuar existindo sem o dono. Maely Coelho Filho, sócio da operadora de saúde MedSênior, afirmou que ter um plano de sucessão estruturado para apresentar aos investidores contribui para a valorização do negócio.
Na MedSênior, os fundadores passaram a atuar no conselho de administração durante a transição. A empresa saiu de um faturamento de cerca de R$ 194 milhões em 2017 para uma receita de R$ 3,1 bilhões no ano passado, enquanto preservou os valores e o controle da companhia mesmo com a chegada de novos fundos parceiros.
Ramos também diferenciou os horizontes de investidores nacionais e internacionais. De acordo com ele, os primeiros costumam avaliar como deixar a empresa em cerca de três anos. Já os aportes do exterior geralmente consideram a posição do negócio daqui a 15 anos e uma trajetória de crescimento superior a uma década.
