O diretor financeiro pode ir além de indicadores como receita, margem de contribuição e fluxo de caixa para avaliar a saúde de uma organização. A proposta é observar também pessoas, processos, energia e tempo, transformando os dados financeiros em um diagnóstico mais amplo.
A comparação é com o trabalho de um clínico geral. O CFO acompanha a organização como um todo, desde o pedido do fornecedor até a emissão da nota fiscal para o cliente, incluindo cada SKU, ou item individualmente identificado e controlado no estoque. Antes de um resultado aparecer na demonstração financeira, decisões são tomadas, processos funcionam ou falham e prioridades são definidas.
Energia, tempo e pessoas
Uma leitura possível para a sigla ESG é Estado de Saúde da Organização. Nesse sentido, a saúde não se limita à apresentação de bons resultados. Ela também envolve a capacidade de sustentar esses resultados e o funcionamento conjunto das diferentes partes da empresa.
Capital, energia e tempo são recursos finitos. A folha de pagamento mostra o gasto com pessoas, mas não revela necessariamente como o esforço é usado. Horas podem ser consumidas por reuniões sem resultado prático, retrabalhos, aprovações desnecessárias, mudanças de direção e agendas congestionadas.
Para a liderança, a questão é entender onde a organização concentra sua energia e se o tempo empregado corresponde ao valor gerado. As reuniões convocadas, as urgências criadas, as decisões adiadas e as mudanças de prioridade também revelam como esses recursos são administrados.
Uma empresa pode apresentar bons resultados enquanto mantém pessoas estressadas, sobrecarregadas e trabalhando no limite. Esse cenário integra a avaliação da dimensão social do ESG, que não deve ser tratada apenas como responsabilidade de Recursos Humanos.
O papel do diagnóstico
O líder financeiro também pode atuar para melhorar a fluidez da comunicação, das relações e da forma como o trabalho acontece. Isso inclui remover atritos desnecessários, dar clareza, criar autonomia e proteger o foco e as iniciativas importantes das urgências da própria organização.
O objetivo não é reduzir a ambição por resultados, mas criar condições para que eles sejam alcançados de maneira consistente ao longo do tempo. Cansaço, energia desperdiçada e atritos podem indicar problemas que não aparecem nos relatórios tradicionais.
Para Lucianna Raffaini, vice-presidente das Comissões de Estudos Técnicos do Instituto Brasileiro de Executivos de Finanças de São Paulo (IBEF-SP), o CFO exerce o papel de médico da organização ao fazer as perguntas necessárias para um diagnóstico completo, sem depender apenas dos bons sinais vitais.
