A Pamonha Doce saiu das entregas feitas a partir do porta-malas de um carro para uma operação com quatro lojas e uma unidade atacadista em Goiás. O negócio começou com investimento de R$ 3 mil, dividido igualmente entre Matheus França e Hernanio Coelho, e hoje tem pelo menos 18 pessoas que dependem diretamente da empresa.
A trajetória foi marcada por decisões sobre caixa, contratação, estoque, processos e expansão. Parte dos funcionários que começaram em funções operacionais passou a integrar a sociedade de unidades da marca.
Do carro à primeira loja
Antes da abertura da primeira unidade física, Matheus França guardava os produtos no próprio veículo e fazia entregas para colegas da faculdade. Estudante de Administração na Universidade Federal de Goiás (UFG), ele conheceu o modelo de head shop em viagens e festivais e identificou uma oportunidade em Goiânia.
A operação começou com uma conta no Instagram, vendas diretas e entregas. Depois, a marca fez parcerias com bares e estúdios de tatuagem, que receberam pequenos expositores. A presença em shows, festivais e eventos ajudou a ampliar o contato com clientes.
Cerca de um ano depois, foi aberta a primeira loja, no Setor Oeste, com investimento de aproximadamente R$ 10 mil. A segunda unidade chegou seis anos depois e a terceira, no ano seguinte. Atualmente, a empresa tem quatro lojas. Somada à operação atacadista, a receita supera R$ 3 milhões por ano, segundo Matheus França.
Caixa separado e decisões de expansão
No início, Matheus manteve um emprego convencional durante quase um ano, enquanto o outro sócio trabalhava paralelamente no negócio. A renda externa permitiu reduzir suas retiradas e manter dinheiro na empresa para financiar a estruturação.
Em alguns momentos, funcionários e gerentes receberam mais do que ele. Para o empresário, separar as finanças pessoais das contas da empresa foi necessário para evitar desorganização. O administrador Rodrigo Cazelli, diretor de Comunicação e Marketing do Conselho Federal de Administração, aponta a mistura dessas contas como um erro comum entre empreendedores.
Ele também cita a formação de preços sem considerar todos os custos, a ausência de controle do fluxo de caixa e a falta de registros. O aumento das vendas, por si só, não garante saúde financeira. Uma empresa pode pagar fornecedores à vista e receber dos clientes em 30 ou 60 dias, precisando sustentar salários, estoque e outras despesas nesse intervalo.
Na Pamonha Doce, a expansão levou a empresa a testar investimentos acima da capacidade financeira disponível naquele momento. A experiência fez o caixa ganhar mais peso nas decisões seguintes. Matheus afirma: “É muito importante saber a hora de investir, a hora de preservar o caixa”.
Ele também abandonou projetos ao longo dos dez anos de atividade. A recomendação para quem está começando é testar iniciativas menores, com custos controlados, para que possam ser interrompidas sem comprometer toda a operação.
Gestão acompanha o crescimento
Com o aumento das atividades, a empresa passou a acompanhar fluxo de caixa, lucro e a Demonstração do Resultado do Exercício (DRE), que reúne receitas, custos e despesas de determinado período. Um sistema integrado concentra dados financeiros, estoque e contas a pagar e a receber, enquanto planilhas são usadas como conferência.
O desafio passou a ser analisar as informações com rapidez suficiente para orientar as decisões. Para Rodrigo Cazelli, quando o dono deixa de conseguir responder por todas as tarefas, precisa distribuir responsabilidades e organizar a operação.
A Pamonha Doce também recorre a serviços terceirizados para áreas específicas. A avaliação de Matheus é que o tamanho alcançado tornou inviável concentrar funções complexas em uma única pessoa.
Funcionários viram sócios
A empresa criou um caminho de progressão para trabalhadores que começaram como caixa, vendedor ou em outras funções de loja. Guilherme Souza Campos entrou como caixa, passou pelas vendas, assumiu a gerência e, dois anos depois, tornou-se sócio da unidade do Centro.
Bruno Ramos Carvalho, de 26 anos, também passou por caixa, vendas e estoque antes de ser convidado a participar da sociedade de uma unidade. A mudança ampliou sua percepção sobre a complexidade da administração e fez com que ele passasse a ser procurado pela equipe para resolver problemas.
Segundo Matheus, todos os sócios da marca começaram trabalhando dentro das lojas. A contratação também ganhou processos próprios, aperfeiçoados ao longo do tempo com apoio de pessoas que já atuavam em seleções de outros negócios.
O crescimento aumentou a responsabilidade do fundador, já que as decisões passaram a afetar trabalhadores e suas famílias. Para ele, pessoas preparadas e de confiança foram fundamentais para ampliar a operação.
Comunicação e restrições digitais
Lucas Pereira Araújo Flores chegou à empresa em 2022 para desenvolver o marketing. Como a head shop enfrenta restrições no Instagram e em outras redes sociais, incluindo o TikTok, a equipe passou a apostar em humor, esquetes, tendências e conteúdo orgânico.
A dificuldade para usar tráfego pago levou a marca a adaptar a comunicação. Eventos e festivais também se tornaram espaços de aproximação com o público.
Eberth Motta, conselheiro da Câmara dos Dirigentes Lojistas de Goiânia (CDL), afirma que negócios menores nem sempre têm recursos para contratar especialistas e acompanhar mudanças tecnológicas. A entidade oferece capacitação e orientação, inclusive sobre comércio eletrônico.
Para Rodrigo Cazelli, o desafio não está apenas em encontrar informações sobre gestão, mas em aplicar o conhecimento à rotina. No caso da Pamonha Doce, a organização envolveu limitar retiradas, preservar o caixa, acompanhar resultados, abandonar projetos sem retorno e distribuir responsabilidades entre os integrantes da operação.
