Na hotelaria, elaborar budget, forecast, metas de ocupação e planos comerciais não basta para definir uma estratégia. A diferença está nas escolhas: quais clientes o hotel quer atrair, por quais canais pretende vender e quanto está disposto a pagar para conquistar cada reserva.
A reflexão parte de uma entrevista de Henry Mintzberg sobre planejamento estratégico, publicada pela Revista da ESPM em 2012. A ideia central continua atual: planejar é necessário, mas a estratégia não surge automaticamente de um planejamento.
Mais dados, nem sempre mais decisões
O estudo State of Distribution 2026, realizado por NYU Tisch Center, HEDNA e RateGain, ouviu mais de 270 marcas e 58 mil hotéis em 53 países. O levantamento mostrou que 80% das equipes comerciais ainda gastam de um a dois dias por semana produzindo e analisando relatórios manualmente.
Ao mesmo tempo, mais da metade dessas equipes já usa ou está adquirindo IA generativa. Ainda assim, menos de 10% relata uma redução superior a 30% no trabalho manual. O cenário indica que a hotelaria passou a contar com mais tecnologia, dados, dashboards e ferramentas de análise, mas continua dedicando tempo significativo à produção de informações.
A questão é saber quanto desse esforço está contribuindo para decisões estratégicas. Projetar crescimento de 8%, aumentar a venda direta ou reduzir a dependência de OTAs são objetivos. Por si só, eles não explicam como o hotel pretende competir nem quais escolhas serão feitas para alcançar os resultados.
O controle sobre o cliente
Entre as perguntas estratégicas estão a origem desejada da receita, o perfil de hóspede mais relevante, o custo para atraí-lo e a capacidade de fazê-lo retornar pelo canal direto. Também é preciso avaliar quando uma OTA é necessária e quando a comissão está sendo paga por uma reserva que poderia ser conquistada diretamente.
Essa discussão ganha uma nova camada com a inteligência artificial. Um viajante pode pedir ao ChatGPT sugestões para passar quatro dias em São Paulo, perto dos Jardins, em um hotel midscale e sem um ambiente corporativo muito formal. Nesse cenário, os hotéis precisam considerar quem aparecerá na resposta e quem ficará com a reserva.
A distribuição passa a envolver não apenas SEO e motor de reservas, mas também a forma como disponibilidade, tarifas, inventário e conteúdo serão compreendidos e acessados por plataformas e agentes de IA.
Estratégia integrada
A hotelaria também precisa abandonar a divisão rígida entre marketing, vendas, Revenue Management, distribuição, operação e financeiro. Um hotel pode aumentar a ocupação e piorar o resultado, elevar a venda direta e gastar demais para obtê-la ou melhorar o RevPAR e deixar receita total de lado.
Por isso, a estratégia comercial não deve ser organizada em planos isolados. O cliente é o mesmo, a receita está conectada e o resultado depende da combinação entre aquisição, retenção, distribuição e rentabilidade.
A estratégia pode incluir reduzir a dependência de intermediários, criar uma relação direta com o hóspede, diminuir o custo de aquisição e fazer com que quem reservou por uma OTA retorne pelo canal direto. Nesse modelo, aumentar as vendas diretas em 15% é uma meta. A estratégia precisa explicar por que esse crescimento é importante, onde ele faz sentido e o que será feito de forma diferente para alcançá-lo.
O planejamento de 5 anos também não consegue indicar exatamente como a nova distribuição baseada em inteligência artificial vai evoluir. Ainda assim, ele pode deixar claro onde o hotel quer chegar e quais escolhas pretende fazer.
A conclusão é que metas, budget e planejamento continuam necessários. Mas a estratégia aparece quando o hotel define onde quer competir, com quem, por quais canais, a que custo e com qual resultado.
